La plupart des dirigeants ont désormais essayé ChatGPT. La plupart sont restés sur leur faim.
Ils lui ont demandé de rédiger un courriel, de résumer un document, peut-être de défricher une question de stratégie. La réponse est revenue générique, superficielle, ou étrangement sûre d'elle. Utile cinq secondes, à la rigueur. Rien sur quoi bâtir sa façon de travailler.
D'où la conclusion habituelle : outil intéressant, sans plus.
La conclusion se comprend. Elle est aussi, le plus souvent, fausse.
Le problème vient rarement du modèle
Le problème vient de la manière dont les dirigeants s'en servent.
La plupart des gens abordent l'IA comme un distributeur automatique. On glisse une demande, on attend qu'un résultat soigné tombe dans le bac, et on s'agace quand rien ne vient. « Écris ceci. » « Résume cela. » « Donne-moi des idées. » Ça marche pour les tâches sans enjeu. Ça ne marche pas pour le travail qui repose sur le jugement.
Le travail de dirigeant repose sur le contexte. Les priorités, les jeux de pouvoir, les arbitrages, le ton, le moment, l'histoire de la maison, le jugement personnel. Quand vous ne donnez rien de tout cela à l'IA et que vous réclamez une réponse forte, vous ne testez pas l'outil. Vous supprimez les conditions mêmes d'un bon résultat.
Voilà pourquoi la réponse paraît fade. Vous avez demandé de l'intelligence sans fournir la matière première d'un travail intelligent.
Un amplificateur de pensée
Les dirigeants qui tirent une vraie valeur de l'IA s'en servent autrement. Ils n'y voient pas un substitut à la réflexion. Ils en font un amplificateur de réflexion.
Ils posent le contexte d'emblée. Ils précisent le public, l'enjeu, l'objectif, les contraintes. Ils montrent à quoi ressemble un bon résultat. Ils demandent des options, pas des miracles. Ils traitent la première réponse comme un point de départ, pas comme un produit fini.
Tout change alors.
Un PDG qui prépare un conseil d'administration peut mettre ses arguments à l'épreuve, faire remonter ses angles morts, resserrer sa formulation, comparer des scénarios, ranger des éléments épars en quelques minutes. Un fondateur peut clarifier son positionnement, affiner sa communication avec ses investisseurs, structurer une étude client. Un dirigeant de cabinet de services professionnels peut transformer des notes éparpillées en une première ébauche d'analyse, pas en chef-d'œuvre achevé.
Autrement dit, l'IA excelle souvent à vous aider à penser avant de vous aider à écrire.
Où se loge la vraie valeur
La distinction compte.
Une bonne part de la déception vient de ce qu'on demande à l'IA de produire du travail abouti là où votre propre jugement fait tout l'intérêt. Si écrire, décider, conseiller ou cadrer fait partie de votre singularité, l'IA ne la remplacera pas. Mais elle peut en lever les frottements. Elle accélère la recherche, aiguise les questions, organise l'information et vous mène plus vite à une meilleure première version.
Mal utilisée, l'IA accouche d'une bouillie médiocre. Bien utilisée, elle comprime la distance entre l'idée et l'exécution.
Voilà pourquoi la plupart des dirigeants obtiennent de mauvais résultats avec ChatGPT : l'outil n'est pas inutile, mais ils appliquent une méthode générique à un travail qui ne l'est pas.
La solution ne consiste pas à formuler ses requêtes avec plus d'insistance. Elle consiste à travailler avec plus de précision, plus de contexte, et plus de lucidité sur ce à quoi l'outil sert vraiment.
Entre les mains d'un dirigeant qui sait s'en servir, l'IA devient un avantage sérieux.
