2006. Mon premier poste, dans un grand cabinet de conseil londonien.
Un travail exigeant, ambitieux, d'une rare intensité. Parmi les plus marquants de ma carrière. J'ignorais alors qu'il faudrait attendre vingt ans pour qu'on lui donne enfin un nom.
Ce nom, aujourd'hui, tout le monde le connaît. Forward-deployed engineering. Le FDE. Le profil le plus convoité de la tech.
Voici son histoire. Et ce qu'elle annonce.
Le métier que personne n'avait encore nommé
Certains calculs d'allocation tournaient pendant des jours. Nous étions en 2006. Ma deuxième mission comme analyste junior, à peine sorti de l'école, au bureau de Londres, dans une équipe qui inventait quelque chose qui n'avait pas encore de nom.
J'avais étudié la gestion, pas l'ingénierie. Celui qui dirigeait l'équipe, Francisco Barea, est resté un mentor. C'était lui, le cerveau derrière la méthode. De ces professionnels capables de tenir trois secteurs en tête à la fois et de répondre à votre question sans jamais perdre le fil. Il a été mon Shyam Sankar bien avant que je sache qui était Shyam Sankar. Palantir recrute ses apprentis au sortir du lycée. Lui, ce fut mon apprentissage.
Le mandat tenait en une phrase, et il était redoutable. Prenez une industrie de transformation, des milliers de références, des clients éparpillés sur plusieurs pays. Cartographiez chacun de ses coûts. Mieux que les cartographier : comprendre, vraiment, ce qui les générait. Jusqu'à la ligne de facture. Client par client, produit par produit, livraison par livraison. Puis tout remonter, et révéler ce qui rapportait réellement.
En clair : reconstruire le compte de résultat de l'entreprise depuis la ligne de facture.
On appelait ça le Cost to Serve, le coût de service. L'étiquette est réductrice. On s'installait à l'intérieur d'une entreprise pour huit, dix, douze semaines d'affilée, aux côtés de chaque chef de service, souvent de toute son équipe. Combien de temps ce produit dort-il en entrepôt ? Combien coûte le changement de couleur sur la ligne de production ? Combien de factures émettez-vous pour ce client en un mois ?
Ces missions étaient d'une dureté rare. On y choisissait les consultants sur deux critères : la rigueur technique pour modéliser une entreprise aux milliers de références jusqu'à la ligne de facture, et une certaine endurance à la souffrance. Le premier critère s'enseigne. Le second, jamais.
La mémoire
Je me souviens des appels à quatre heures du matin avec Jonathan, à traquer le bug d'une allocation de plusieurs milliers de lignes qui refusait de converger. La douleur était bien réelle. Le travail, lui, était addictif. Une fois cette cartographie fine établie, vous tenez quelque chose : la Mémoire. La mémoire n'est pas de la donnée. C'est de la donnée résolue, comme me le rappelait cette semaine au téléphone mon ami Moodi, PDG de NEXT. Cette mémoire devient la source de vérité de l'entreprise. Elle relie les opérations aux résultats financiers avec une finesse que personne, en interne, n'avait jamais eue. Les comités de direction cessent de deviner. Ils tranchent au scalpel.
Et la forme qui se dessinait était presque toujours la même.
Les meilleurs clients concentraient l'essentiel du profit. La longue traîne le grignotait. Et le plus gros client du portefeuille était souvent celui qui détruisait le plus de valeur. On entrait dans le bureau du directeur financier avec un modèle qui contredisait vingt ans d'intuition. Le silence se faisait.
En sortie : un modèle, le même d'un client à l'autre. En entrée : des centaines de règles propres à chaque entreprise, jamais identiques. Le modèle était universel. Les règles, elles, c'était l'entreprise.
Le chemin de terre
Vingt ans plus tard, j'écoute un podcast sur le modèle du forward-deployed engineer de Palantir. Les ingénieurs s'immergent des semaines durant dans les opérations du client, repèrent ce terrain accidenté qui définit son problème, puis le réinjectent dans une plateforme qui l'absorbe. Ils opposent la grand-route au chemin de terre. La grand-route, c'est ce que toutes les entreprises ont en commun. Le chemin de terre, c'est ce qui fait la singularité de chacune.
J'ai failli rater ma station.
Nous faisions cela en 2006. À plus petite échelle. Avec d'autres outils. Ce que l'Ontology de Palantir accomplit aujourd'hui à l'échelle industrielle, nous le faisions une entreprise à la fois. Le fond, lui, ne changeait pas.
Pendant trente ans, le logiciel n'a pas su descendre aussi profond. S'enfoncer dans le terrain d'une seule entreprise coûtait une fortune. Alors tout le monde s'est rabattu sur le même compromis : livrer un outil générique, laisser chaque entreprise se contorsionner pour entrer dans le moule, facturer un abonnement, recommencer. L'outil de planification traite la planification. Le CRM traite le carnet d'adresses. Mais pourquoi la planification déraillait-elle dans cette entreprise précise ? La question restait à la porte du produit. Le SaaS soigne le symptôme. Son modèle économique ne lui a jamais permis de s'attaquer à la cause.
Ce que l'IA a changé
L'IA a rebattu les cartes. Construire le moteur réclamait autrefois des armées d'ingénieurs et des budgets à l'avenant. Aujourd'hui, une petite équipe le bâtit pour une fraction du prix. Reste la denrée rare : savoir ce qui relève du moteur et ce qui appartient à chaque client. Ce savoir vient du terrain. Le terrain, lui, reste rude. Et c'est là, toujours, que se crée la valeur. C'est ce que je voulais dire en écrivant que le SaaS est en plein pivot de plateforme.
Chez Exponential Partners, nous avons travaillé de près avec des entreprises qui, à première vue, n'ont rien à voir l'une avec l'autre. Une académie de tennis. Une société de sécurité et de surveillance. Une flotte de voitures de location.
Elles font toutes le même cauchemar.
La planification.
Et, juste en dessous, la facturation.
Le moteur que nous construisons prend en charge le dénominateur commun. Nous l'appelons Factory. Les règles que nous récoltons sur place, client par client, chef de service par chef de service : voilà le terrain. Même méthode qu'en 2006. Un autre outillage.
Cette semaine, en réunion, un directeur financier cherchait à connaître son coût d'acquisition client. Un seul chiffre. Impossible d'y arriver. La donnée existait. L'obstacle, c'était l'enfilade de questions de suivi que personne, dans son entreprise, n'avait l'énergie de traiter.
C'est la réalité des PME. Les questions qui libèrent le plus de valeur sont précisément celles que l'entreprise est la moins armée pour se poser. Les grands groupes peuvent défricher le terrain avec leurs équipes internes. Les PME, elles, ont besoin de quelqu'un qui arrive avec l'endurance qu'exige le travail, qui le mène avec elles, et qui laisse derrière lui un moteur réglé sur des règles que personne d'autre n'aurait su écrire.
OpenAI a posé cette thèse noir sur blanc en décembre. Une prise de participation dans Thrive Holdings, réglée en ingénieurs intégrés aux sociétés du portefeuille plutôt qu'en numéraire. Quelques mois plus tard, une coentreprise avec TPG, Bain Capital, Brookfield et Advent International, adossée à plus de quatre milliards de dollars de private equity. Anthropic fait de même, avec son propre cercle d'institutions financières.
Le private equity, c'est là que propriété et direction s'alignent pour que tout cela fonctionne. Les missions adossées à des fonds étaient un bonheur : tout le monde, dans la pièce, voulait la réponse. C'est la voie d'accès au marché la plus nette pour le modèle FDE sur le mid-market. Les plus grands laboratoires d'IA du monde vous le disent en signant les chèques.
Le moteur et la route
Nous entrons par la petite porte. Un symptôme aigu, qu'on traite, dont on prouve la résolution. Et l'on gagne peu à peu le droit de s'attaquer aux problèmes plus durs que nos clients ont à résoudre. Le forward-deployed engineer vend le premier mètre. Si le travail est bon, les huit suivants viennent d'eux-mêmes.
Cela tient du muscle. Un chef de produit, aussi brillant soit-il, a été formé à livrer des fonctionnalités sur mesure pour des clients précis. La logique du dénominateur commun, elle, s'apprend à la dure. Et une fois acquise, elle ne se perd plus.
Ce que nous construisons, ce que Palantir a construit avant nous, c'est un méta-produit. Général en son cœur. Hyper-spécialisé à ses extrémités. Il se pose au-dessus de tout ce que l'entreprise fait déjà tourner. C'est la couche que le SaaS n'a jamais réussi à bâtir, parce qu'on le payait pour soigner le symptôme et en rester là.
L'anti-SaaS.
Tant pis pour les vieux mastodontes qui ont bâti leurs marges en vendant la grand-route et en faisant comme si le terrain n'existait pas.
Le travail ne passe pas à l'échelle. S'asseoir au cœur d'entreprises réelles, apprendre leur terrain, cartographier leurs règles : rien de tout cela ne se duplique.
Le moteur, si.
Paul Graham l'a écrit : pour bâtir quelque chose qui passe à l'échelle, il faut commencer par faire des choses qui n'y passent pas. Nous suivons ce conseil pour construire la couche qui grossit à chaque entreprise de plus, à chaque jeu de règles supplémentaire que nous absorbons. C'est cette logique qui rend enfin possible le sur-mesure à grande échelle.
Le travail, c'est le terrain.
Le levier, c'est la route.
Et la route, c'est le produit.